Una estrategia de cambio empieza con un conocimiento más profundo de los contextos y problemas que necesitan solución. La construcción de nuestro propio análisis basada en el conocimiento de la política local, nacional y global y de las políticas que moldean nuestros problemas y sus opciones, es parte principal de la organización y desarrollo de liderazgo. Nos permite identificar un problema posible que pudiera servir como punto de partida para abordar una agenda más amplia. A veces, estos “puntos de partida” emergen en entornos muy informales. Por ejemplo, en nuestro trabajo en Malaui con mujeres afectadas por el VHI/SIDA, uno de los problemas que surgió en reuniones informales donde las mujeres podían hablar en confianza, fue que generalmente se distribuían medicamentos ARV obsoletos, pese a que deformaban los cuerpos de las mujeres. En el Sureste de Asia, las sesiones vespertinas informales con mujeres jóvenes revelaron que, los grupos fundamentalistas controlan la manera como se supone que las mujeres deben comportarse, e inclusive cómo deben vestirse, un tema que nunca había surgido en diálogos más públicos. En Mesoamérica, los espacios seguros informales revelaron que, las activistas temían los ataques verbales que las calificaban de “malas madres” tanto como a otras amenazas, por ejemplo, lesiones físicas.

Hay muchas formas de construir nuestro propio análisis. Usualmente, el proceso general inicia con explorar e identificar el origen de un problema, e identificar los actores principales, sus agendas (tanto declaradas como no declaradas), las dinámicas de poder y cómo afectan a distintas personas. Esto ayuda a determinar el impacto del problema por resolver y las fuerzas, sistemas y tendencias particulares en desarrollo en una determinada sociedad.

Las mujeres participantes en nuestros procesos de construcción y fortalecimiento de movimientos aprenden a usar un marco de poder, junto con otras herramientas y métodos de reflexión y análisis desarrollados por nosotras y otros/as académicos y educadores populares, para evaluar sus contextos y problemáticas, y para entender momentos históricos clave como fundamentales para el desarrollo de estrategias y soluciones a sus problemas.

Otras metodologías que utilizamos incluyen la creación de un cronograma de cambios políticos y económicos, y de las respuestas de movimientos sociales y de mujeres en esos contextos particulares. Este ejercicio permite, por lo general, que las activistas aprecien los progresos hechos por otras personas antes que ellas, y también comprendan que con frecuencia el cambio no es lineal.

Muchas veces las y los activistas confunden organización con movilización, que son en realidad dos elementos interdependientes de la construcción y fortalecimiento de movimientos. La organización es el proceso de diálogo y análisis colectivo a través del cual las personas son capaces de encontrar intereses comunes con otras y asumir funciones de liderazgo para encontrar soluciones. La organización es el componente fundamental y profundo que sostiene una estrategia de cambio para la gente más afectada por una serie de problemas, y cuyo conocimiento adquirido de vivir con determinados problemas es un ingrediente clave de la solución. La movilización se refiere a la serie de acciones realizadas con objeto de llamar la atención sobre un problema y presionar para lograr cambios.

Una idea equivocada es que sólo son estratégicos los problemas directamente relacionados con los derechos políticos y civiles, y la justicia. En la mayoría de las comunidades directamente afectadas por la desigualdad y la injusticia, no se puede realizar la defensa de los derechos políticos sin también organizarse para abordar las necesidades prácticas. En efecto, organizarse en torno a necesidades prácticas suele ser el punto de partida más estratégico para la construcción y fortalecimiento de movimientos a largo plazo. Por ejemplo, en un contexto de pobreza, dado el papel de cuidadoras de las mujeres, debemos abordar colectivamente aspectos relacionados con su sobrevivencia, como el acceso a alimentos y cuidados infantiles, a fin de que tengan la libertad y el fundamento organizativo para emprender acciones a largo plazo por los derechos.

La experimentada organizadora sindical Jane MacAlvey ayuda a explicar el “cómo”:

“No se necesita ingeniería aeroespacial para organizarse, pero sí fuertes habilidades y destrezas. Tenemos que construir un ejército de gente en el terreno que pueda realmente enfrentar al capital en el ámbito local. Es 70/30: 70% escuchar y 30% hablar. Incluso hablar un 30% produce verdadera agitación; Podemos hacer una serie de preguntas específicas que permiten que las personas empiecen a autoanalizar la crisis en sus vidas. Nadie se acerca a un trabajador y le dice “¿Sabes cuál es el problema con el capitalismo? Tu jefe te está explotando” ¡Los trabajadores saben que su jefe los explota!”

MacAlvey continúa diciendo, “Las herramientas de organización y una conversación para organizarse son literalmente un proceso de autodescubrimiento. Las personas empiezan a sistematizar y analizar lo que no va bien en su vida. Es la experiencia individual de las personas y su avance hacia algo más amplio lo que puede reunirlas”. Jane MacAlvey y Michael R, Jacobin. “The Big Difference Between Organizing and Mobilizing: How Unions Can Win in the Future” Alternet, 21 de octubre, 2015.

Los esfuerzos de organización de JASS empiezan a través de la creación de espacios seguros sólo para mujeres donde puedan reunirse y compartir experiencias acerca de su vida. Estos espacios las fortalecen al construir relaciones y solidaridad en sus luchas compartidas. Al entender primero el poder desde su perspectiva, las mujeres reconocen y conciben esperanzas a partir del poder que tienen. Este les ofrece, asimismo, una oportunidad de soñar e imaginar alternativas para sí mismas y sus familias.

Tenemos que construir liderazgo y determinar los procesos de toma de decisiones que nos servirán, cómo se rendirán cuentas mutuamente, cómo se manejarán los recursos que tengan y quién hará qué. Pero formar una organización no supone solo tomar una serie de decisiones técnicas, sino que requiere, por un lado, un proceso simultáneo de construcción de relaciones y confianza, y por otro, el desarrollo de habilidades y capacidades.

Organización es construir el poder colectivo. Juntas podemos hacer que nos escuchen, podemos hacer más, podemos romper con el individualismo aislante, protegernos mejor, confrontar la injusticia y producir cambios con más facilidad. Sin embargo, el poder colectivo no solo tiene que ver con resultados sino también con animarnos; con crear el espacio para reimaginar y visualizar alternativas y soluciones; practicar la colaboración, el liderazgo y la toma de decisión democrática, todo lo cual es fundamental para el futuro que nos esforzamos por construir. No solo demandamos igualdad y democracia, sino que la practicamos.

La construcción y fortalecimiento de movimientos es un enfoque de construcción de organización que reconoce la necesidad de tener gran cuidado en nuestra manera de construir y los patrones que formamos. Las activistas no podemos esperar que la experiencia de ser excluidas prepare a las personas para convertirse en líderes incluyentes, colaboradoras y democráticas. A falta de modelos y relaciones alternativas, la gente repite con frecuencia los patrones de poder que le son conocidos y, a veces, “imita al opresor”. Es preciso que definamos explícitamente, enseñemos y practiquemos nuevas habilidades y tipos de liderazgo, maneras de tomar decisiones y transitar conflictos a fin de crear formas democráticas de poder. Como parte de este proceso, los valores subyacentes de la organización deben aclararse con frecuencia y ponerse en práctica, enfatizando aquellos que apoyan la justicia, la equidad y la compasión. 

Empezamos con un espacio seguro, un lugar para que las mujeres y las que han sido silenciadas con demasiada frecuencia puedan mostrarse como son —sus experiencias, luchas, sueños— y ser vistas y escuchadas. Utilizamos la educación popular feminista, un método de aprendizaje que surgió en América Latina donde las personas aprenden juntas mediante un examen crítico de sus vidas y contextos, de las cuestiones que son más importantes para ellas, que afirman y profundizan sus conocimientos, y crean un análisis compartido de su contexto. Al cuestionar las causas estructurales e ideológicas de estos asuntos, el proceso de aprendizaje crea conciencia, ayuda a empoderar a las personas y define una agenda compartida para organizarse y emprender acciones conjuntas.

Las semillas de la colaboración se siembran en este proceso de descubrimiento de la aceptación y los intereses compartidos con otras personas. Pasar del aislamiento a la comunidad abre la puerta a trabajar en conjunto, lo que muchas veces empieza con abordar cuestiones simples y soluciones cercanas a la vida diaria de las participantes. Es esta convergencia de un sentido de poder interno y de poder entre personas la que dinamiza la colaboración y el desarrollo de una nueva organización.

Los dos principales desafíos en la construcción de liderazgos son: fomentar la confianza en sí mismas y las habilidades de liderazgo en las personas afiliadas, y romper con los modelos patriarcales. Uno de los primeros obstáculos para las mujeres y otras personas que han sido sistemáticamente excluidas del ejercicio de funciones de liderazgo social es el poder verse a sí mismas como lideresas o con poder decisorio. Aunque muchas han asumido grandes responsabilidades en la familia y el hogar, como esas funciones pertenecen a lo que se considera el ámbito “privado”, no se les asigna el mismo valor, permanecen invisibles en la jerarquía social y muchas veces no las reconocen ni las propias mujeres.

Y, desafortunadamente, los modelos más comunes de liderazgo que han experimentado, como la mayoría de las personas, son verticales y de carácter patriarcal. Crear una organización que verdaderamente invite al liderazgo de todas las personas participantes exige decisiones deliberadas, conciencia y desarrollo de habilidades específicas tanto para trabajar contra las barreras sociales y culturales que refuerzan jerarquías sociales perjudiciales, como para cultivar prácticas alternativas y colaborativas de liderazgo. Es muy importante apoyar la adopción de nuevas funciones y la construcción de organizaciones eficaces para que las nuevas lideresas no se sientan abrumadas ni reproduzcan dinámicas y estructuras de poder divisivas u opresivas.   

“El patriarcado, reflejado en todas las estructuras e instituciones de nuestro mundo, es un sistema que glorifica el dominio, el control, la violencia, la competitividad y la avaricia. Deshumaniza a los hombres tanto como a las mujeres cuando les niega su humanidad. Por lo cual necesitamos un liderazgo que investigue y exponga estos vínculos, y desafíe al patriarcado. El único liderazgo que lo logra es el liderazgo feminista”. Peggy Antrobus

El liderazgo feminista se centra en los principios básicos del liderazgo distributivo, la toma de decisiones colectivas, medios que son congruentes con los fines, la no violencia y la construcción del poder con y el poder para, en vez del poder sobre. Los principios y la práctica del liderazgo feminista que ponen énfasis en un compromiso compartido para ampliar el liderazgo, con oportunidades de capacitarse y aprender haciendo, cambia fundamentalmente cómo nos organizamos y dirigimos el cambio.

Las aliadas y aliados adoptan muchas formas. Las organizaciones y personas que están de acuerdo y alineadas con tus objetivos; las que quizá solo estén de acuerdo con cuestiones o demandas específicas; las que son de carácter estratégico a largo plazo, y otras que son tácticas y con las que compartes una colaboración más estrecha. Cuando buscamos alianzas, buscamos cosas distintas: las que aportan una base amplia para nuestros esfuerzos o tienen influencia en quienes tienen poder de decisión o personas influyentes. Podemos escoger alianzas porque aportan recursos, acceso o capacidades necesarias.

La solidaridad, el compromiso de apoyarse y “cubrirse las espaldas” mutuamente es un elemento esencial en la relación con aliados y aliadas porque es una manifestación concreta de unidad política y empatía. Se trata de presentarse y hacer causa común con la lucha de otra comunidad; de ver la interconexión entre tus luchas y tu liberación.

 “Las numerosas situaciones de desigualdad, de pobreza y de injusticia revelan no solo una profunda falta de fraternidad sino también la ausencia de una cultura de la solidaridad. Las nuevas ideologías, caracterizadas por un difuso individualismo, egocentrismo y consumismo materialista, debilitan los lazos sociales, fomentando esa mentalidad del “descarte”, que lleva al desprecio y al abandono de los más débiles, de quienes son considerados “inútiles”". (Papa Francisco)

Las fuerzas de la desigualdad y la violencia exigen que trabajemos juntas en nuestras comunidades y a través de fronteras, identidades y agendas de temas específicos para crear un contrapeso y alternativa con suficiente poder. Las alianzas y redes de solidaridad no son solo nuestra fuente de poder para el cambio; con una organización inteligente también pueden ser nuestra red de seguridad y fuente de esperanza. 

Las alianzas son una necesidad y un ingrediente clave de la organización de justicia social y la construcción y fortalecimiento de movimientos. Pueden ampliar nuestra influencia, ofrecen recursos adicionales, abren puertas y destacan nuestra legitimidad. Fundamentan nuestros esfuerzos y extienden nuestro alcance. Nuestro trabajo y, a su vez, nuestras socias, se ven impulsadas por las prioridades de las bases organizadas con la gente más afectada por la desigualdad y la violencia, que por lo general son las mujeres. En vez de construir pequeños movimientos aislados, a escala micro, nuestro objetivo es crear “redes de redes” o redes de diversas alianzas y movimientos que trabajan en distintos lugares con una visión y valores comunes. Lo más importante es que las “redes de redes” estén afianzadas por el liderazgo y las experiencias de las comunidades y las personas más afectadas.

“Necesitamos ser más flexibles en nuestra manera de pensar acerca de las diversas formas de trabajar en conjunto, pese a las diferencias. Algunas formaciones pueden ser más permanentes y otras pueden ser a corto plazo. Sin embargo, con frecuencia damos por sentado que la disolución de una coalición o alianza marca un momento de fracaso que quisiéramos olvidar. En consecuencia, muchas veces no logramos incorporar un sentido de consecución ni de la debilidad de esa formación en nuestras memorias colectivas y organizativas. Sin esta memoria, estamos condenadas a menudo a empezar desde cero cada vez que nos disponemos a construir nuevas formas de coalición”. ― Angela Davis

A continuación, se enumeran algunos principios orientadores para construir alianzas exitosas:

1. Selecciona cuidadosamente a tus aliados o aliadas. Tu organización debe tener una relación anterior y de confianza basada en la experiencia directa y la comunicación eficaz a través del tiempo para evaluar a tus posibles aliados o aliadas. La construcción de esa confianza seguirá siendo un proceso continuo a largo plazo.
   • Debe haber compatibilidad en torno a la visión, los valores, la orientación política, el estilo, la madurez institucional y un análisis contextual compartido.
   • Tu alianza será más sólida que la suma de sus partes si escoges aliados o aliadas que tengan fortalezas y recursos complementarios.
   • Las alianzas requieren constante monitoreo y apoyo. Las alianzas eficaces son tan fuertes como las organizaciones que las constituyen y las relaciones entre ellas.
   • Ser una aliada exitosa requiere:
     • Claridad acerca de la identidad, función y responsabilidades en el seno de la alianza.
     • Inversión en el objetivo de la alianza y su éxito.
     • Autoconciencia organizativa (habilidad para comunicar la visión, los valores, los objetivos, etc.).
     • Una persona dedicada a fungir como punto de contacto para garantizar concordancia en la comunicación y construcción de relaciones. Compromiso con la transparencia.
     • Evaluación realista del tiempo y los recursos necesarios, y la capacidad de movilizar esos recursos por el tiempo que dure la alianza.
2. Las alianzas exitosas se rigen por los principios de solidaridad, beneficio y responsabilidad mutua, y reciprocidad. En la práctica, las alianzas eficaces:
   • Dedican el tiempo suficiente para conocerse, sacan a flote posibles diferencias (p. ej., en suposiciones estratégicas), y llegan a acuerdos explícitos sobre la naturaleza y alcance de la relación.
   • Reconocen las diferencias de poder.
   • Se comprometen a negociar y resolver conflictos a través de procesos constructivos y en espacios seguros.
   • Garantizan una distribución justa de recursos, responsabilidades, crédito y visibilidad.
   • Establecen cronogramas y expectativas realistas.
   • Funcionan con total transparencia.
   • Planifican para estar preparadas y manejar riesgos.
   • Mantienen el equilibrio entre estructura, flexibilidad y agilidad.
3. Las alianzas exitosas prestan atención a los detalles, dedican tiempo a negociar acuerdos explícitos sobre el propósito de la alianza y cómo se pondrán en práctica, específicamente:
   • Metas, objetivos y resultados.
   • Funciones y responsabilidades.
   • La naturaleza de la alianza (p. ej., a corto o a largo plazo, estratégicas o tácticas, formal o informal).
   • Toma de decisiones.
   • Financiamiento, p. ej., si la alianza buscará financiamiento y cómo lo hará, cómo se toman las decisiones de financiamiento, cómo se distribuye el financiamiento, cuándo y cómo atraer a donantes.
   • Recursos, p. ej., quién contribuirá con tiempo de personal, espacio de oficina, gastos, etc.
   • Voceras, p. ej., las personas que pueden hablar en nombre de la alianza, en qué contexto(s) y cuándo.
   • Comunicación, p. ej., con qué frecuencia la alianza se reúne/comparte información, con qué rapidez deben sus afiliadas informar sobre actividades o progresos, etc.

Debemos lidiar honestamente con nuestras diferencias de identidad, posición y privilegio (p. ej., raza, género, origen étnico, clase, edad, sexualidad, capacidad), y con los conflictos que surgen cuando no se reconocen esas diferencias y no se responde abiertamente a estas.

"Privilegio es cuando se piensa que algo no es un problema porque no es un problema para uno personalmente”.—David Gaider

El conflicto es una parte inevitable de forjar intereses comunes y colaboraciones con distintas personas, temas, circunstancias, movimientos y organizaciones. Con frecuencia surgen desacuerdos entre organizaciones que trabajan juntas en torno a cuatro grandes temas: recursos (financiamiento, tiempo, conocimientos y experiencia, oportunidades), visibilidad (quién obtiene reconocimiento), toma de decisiones y valores. Si se tratan estos desacuerdos con transparencia y proactividad, y se crean acuerdos y procesos claros, se podrían evitar algunos conflictos y construir la confianza necesaria para manejar conjuntamente los desafíos. En vez de evitar o ignorar los conflictos, es importante crear procesos en las organizaciones y entre aliadas para nombrar y abordar los conflictos directamente, e incluso crear espacios seguros para diálogos estructurados y negociaciones difíciles. La normalización de una retroalimentación crítica y la práctica de una comunicación abierta son fundamentales para que florezca la confianza política. No crecerá si hay conflictos y cuestionamientos no explicitados en torno al poder, la toma de decisiones, los recursos u otros factores subyacentes.

Poner sobre la mesa suposiciones y temores se vuelve una manera de superar las limitaciones que estos pueden traer consigo. JASS desarrolló el enfoque de “corazón-mente-cuerpo” para reconstruir conexiones y confianza entre organizaciones en Zimbabue, un lugar destruido por años de políticas divisivas y violentas. Al crear espacios seguros e iniciar una conversación centrada en cómo el contexto político afecta nuestros corazones, mentes y cuerpos, la gente podría abrirse camino entre las suposiciones y temores, y encontrar intereses comunes inesperados en las experiencias personales compartidas, el principio de la confianza. Este enfoque ha permitido mayor colaboración entre grupos de mujeres más convencionales, y bases más marginadas, como las mujeres LGBTI, mujeres de asentamientos informales y trabajadoras sexuales.